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10 de diciembre de 2012

Espíritu emprendedor, creatividad, velocidad y estabilidad; los valores transformadores

Boris Matijas, Archipíelago

Lluis Bach, CHAIRMAN & CEO ORANGINA-SCHWEPPES – SUNTORY GROUP COMPANY

RETRATO DE LUIS BACH, CHAIRMAN & CEO (ORANGINA-SCHWEPPES – SUNTORY GROUP COMPANY)

“ESADE te da una visión cosmopolita y te forma íntegramente como empresario”, confiesa Luis Bach (MBA 77), con la experiencia que le dan 35 años de management internacional en el sector de las bebidas, en grupos familiares como Martini Rossi, Bacardí y actualmente Suntory,  grupo japonés líder mundial en el sector, en una entrevista en exclusiva para Family Business Transformation.


Su curriculum vitae es la mejor muestra de que supo, de forma magistral, poner en práctica las bases obtenidas durante su durante su MBA en ESADE. Desde el año pasado, uno de los nueve asientos del Consejo de Administración de Suntory Holding está ocupado por este barcelonés. Es el primer no japonés que ocupa ese lugar desde la fundación de la empresa en 1889. Un lugar privilegiado que consiguió gracias a la ejecución de la estrategia de revalorización de Orangina-Shweppes, que despertó el interés del holding familiar japonés, cuyos 28.000 empleados y 18 mil millones de euros están controlados por la familia Saji.


“El haber trabajado con grandes empresas familiares sí que me ha ayudado, porque conozco cómo funcionan los consejos de administración en esas empresas, pero el valor añadido con el que cuento, básicamente, ha sido mi experiencia en el sector”, confiesa Bach, quien durante más de 30 años ha asumido cargos de responsabilidad en todos los sectores de la actividad.
El antiguo alto directivo y consejero de Martini Rossi y Bacardi, conoce muy bien los complejos sistemas en que se constituyen las empresas de propiedad familiar. “Lo que tienen todas en común es una cultura fuerte, que marca la familia. Algo que no sucede en las no familiares y que conlleva que en las familiares haya una cierta estabilidad en el managment, una cultura diferente y que la política de recursos humanos sea más a largo plazo, lo cual permite desarrollar los talentos de la empresa.”


Este barcelonés de 56 años es muy consciente de que su trabajo no hubiera obtenido resultados positivos sin el trabajo en equipo. “Yo creo que no puede haber una empresa que funcione sin un buen equipo. Una de las claves para ello es rodearte de personas en las que poder delegar y que te pueden aportar tanto a ti y como a tu trabajo.”.  

 
Sin embargo, en las empresas familiares Luis Bach se encontró con un reto diferente: gestionar personas con el triple rol de accionista, empleado y familiar. “Una de las experiencias más difíciles para mí ha sido tener accionistas bajo mi dirección. Son accionistas, miembros de la familia, trabajan para ti, pero los domingos se van a comer con el presidente de la compañía”, señala esbozando una sonrisa.


En más de tres décadas relacionadas con empresas familiares, Bach ha tenido la oportunidad de desarrollar una mirada única y crítica. Resultado de ello es la observación de los puntos clave que determinan la supervivencia y el éxito de las empresas familiares. Los define como: espíritu emprendedor, creatividad, velocidad y estabilidad para la gente que trabaja en la empresa. “Esta estabilidad tiene que verse reflejada en dos puntos que, en mi opinión, son fundamentales en las empresas familiares. En primer lugar está la separación de roles de la familia y del managment. En el segundo, que siempre haya un plan de sucesión claro. Un cambio de CEO puede significar cambios importantes en la cultura de la empresa familiar. Por ello, es fundamental que la persona que ha estado dirigiendo el negocio durante años, tenga la capacidad y claridad de decidir cuál será el proceso de sucesión. Es algo que tiene que estar permanentemente presente en la mente del fundador o del presidente de la empresa.”


La mayoría de las empresas familiares desaparecen por motivos relacionales y/o emocionales, y no tanto por los económicos. Luis Bach ha tenido la oportunidad de vivir desde dentro dos procesos muy distintos. El primero fue el de Martini Rosso, empresa que fue vendida debido a las disputas entre las distintas ramas familiares. “Una rama gestionaba la empresa sin tener en cuenta las ramas con participaciones minoritarias. Hubo conflicto sobre los dividendos, lo que desencadenó el conflicto y obligó, al final, a tomar la decisión de vender la empresa”, recuerda.
En cuanto a Bacardi, “ha tenido una transformación ejemplar”, afirma el directivo, que se incorporó a la empresa cuando Bacardi compró Martini. “En aquellos tiempos, en el Consejo de Administración solo había miembros o representantes de la familia. Y por otra parte, había muchos miembros de la familia trabajando en la empresa”.


Hoy, el Consejo de Administración de Bacardi está casi enteramente compuesto por consejeros independientes de la familia, y hay una clara separación entre el rol de la familia y el rol del managment.  “Es una empresa que ha experimentado la transformación sana y lógica que es fundamental para mí en las empresas familiares”, afirma. En su opinión, esto se consigue manteniendo el managment en un plano independiente al plano de la familia, además de tener un Consejo de Administración con más profesionales independientes que familiares, lo que permite una profesionalización progresiva. 


“Bacardi estaba muy bien gestionada”, matiza Bach y lo atribuye a una generación extraordinaria, con un fuerte espíritu emprendedor, capacidad de sacrificio, que vivió las dificultades de salir de Cuba y empezar de la nada y construir una de las mejores marcas en EEUU. “Pero no es fácil tener dos generaciones brillantes consecutivas“, añade.


Bach aconseja comprender y compartir los valores de la familia. “Como externo has de entender que estos valores de la familia son fundamentales a la hora de la toma de decisiones.” 
Esta experiencia le ayuda a desempeñar el rol del primer consejero no japonés de Suntory. “Lo más importante es tener una visión clara de lo que quiere ser la empresa en el futuro”, reitera Bach. “Tratamos de ser lo menos cortoplacistas posible; evidentemente hay compromisos que se tienen que cumplir, pero procuramos dar la máxima prioridad al largo plazo.” 


Mientras escribo estas líneas, Luis Bach está en constante movimiento entre las responsabilidades que le llevan de un avión a una reunión, entre Barcelona, París, Ámsterdam, Tokio, etc. Terminada la conversación en su sencillo y funcional despacho, sin ningún tipo de ostentación, Luis Bach me acompaña hasta la salida. Le pregunto por el secreto que le mantiene motivado y confiesa sin titubear: “Soy muy feliz en mi vida personal”. Los 30 años de matrimonio son su mujer Silvia tienen mucho que ver en esa felicidad porque, al fin y al cabo, “ella es parte del equipo”.
 


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